吉田休日 X 人間探索

我不知道科技業一般的新人訓練是怎麼回事。

或許跟我想的不太一樣，但這好像才是常態，我必須承認慢慢地自己在這個體系待的太久，或許多少也能理解要協助新人訓練是有多麼令資深工程師困擾。如果要一個有能力且專業的資深工程師甚至主管負責新人的相關訓練，那一定會增加他繁忙的工作量，此外，這個新人到底能不能成為預想中有用的人，這樣的投資是否有價值，這都是需要考慮的事。

所以一般科技業最常見的新人訓練方式就是「放牛吃草」，然後讓你直接在做中學，邊學邊電你，把你從一個懵懂無知的新人電成一個漸漸知道哪裡是眉角，哪裡是重點的資深工程師。當然這樣的結果就是，新人的陣亡率很高。

我自己也是從這樣的體系當中站起來的，當初抱著極大的熱情來到半導體的研發現場，想著半導體研發現場或許就像是學校一樣，充滿熱烈的知識討論，同事們相互幫助，一起為了最終成果而奮戰。而事實當然不是這樣，這是作為剛從學校離開的我所必須面對的現實社會，現實社會就像是戰場，沒有人有義務幫你，沒有人理所當然的會容忍你的錯誤，於是新人期就是焦躁鬱悶想不開的開始。

我們單位的新人訓練是這樣(至少在我之前和之後的幾屆都是)，剛開始會要求你自行閱讀部門產品相關的資料，包含製程的投影片，一些連看都沒看過的設計圖樣，製程流程的Excel檔(我們叫做Route)，然後要求你三個月後要報告給全部門的人聽。而這三個月，你要做的事情就是把製程讀懂，不會的就找旁邊的同事問，問到一切都解決為止。而我們部門的狀況看來是已經兩年來沒有新人，因此自己以外的同事全都是工作滿兩年以上的工程師，每個身上都掛滿業務，以我自己臉皮這麼薄，問同事都會覺得很不好意思，常常會把想問的問題累積起來，一次拎起來問旁邊的同事。但同事因為實在很忙，有時候不一定會很熱心地回答，於是每次的問答都讓我身心俱疲，十分焦躁。

當然除了這個以外，主管在一兩個月後會開始給你實驗貨，你要負責帶實驗貨，負責按照主管的指示將實驗表單下到產線去，讓產線協助你執行實驗。而因為新人通常就代表菜鳥，因此理所當然會被要求帶等級極高的實驗貨，也就是那些實驗貨必須24小時不停支援，不容許因為產線問題而停留，這也就表示半夜接電話，硬著頭皮把製程的人call醒都是不得不面對的下馬威。

當然其實我自己是有專屬的Mentor的，正常新人來到公司，主管會指派一些比較資深的，專案經理級的工程師來負責帶領，負責帶我的人是M經理，雖然不能說自己對M經理的指導完全滿意，因為他很忙，有時候對身為菜鳥的我態度或許不是太好，但至少我認為新人時期從他那裏還是學習到很多東西，畢竟或許真的沒有人有義務必須要訓練新人，至少我過去曾經是這樣想。M經理帶我做過不少現場的實驗和測試，同時也定時的會帶我一起看那個滿三個月必須要報告的製程，向我解說裏頭比較重要的製程參數，這或許也是我後期感受自己相較於其他新人有比較深厚的製程基礎的主要原因吧。

而我們直屬的N主管可就沒有那麼善良了，N主管一貫的作風就是用下馬威來對待新人，N主管在面對新人的問題時，從來就不會告訴新人哪裡做錯，他只會以一個很不屑的眼神或態度來要求新人重做，對於我這樣高敏感的性格，經常就是在這種無聲的氛圍下感受到極大的壓力。N主管喜歡說新人報告很差，資料整理得很差，但他從來不說是哪裡差，在我經過長年的觀察，我發現他自己本身表達能力也有問題，甚至他其實根本就不知道哪裡差，只是想以自己的權威賣弄而已，而且經常是對人不對事。不過對於當時還是新人的我，哪裡會覺得主管有什麼不對，千錯萬錯都是自己的錯，於是我就在這樣的環境底下度過了新人期。

而新人期滿三個月的製程報告簡直就是地獄，畢竟這個單位已經兩年沒有新人，於是大夥兒摩拳擦掌想給新人下馬威就是絕對會在報告上發生的狀況。說到底，那些所謂的製程，要說有什麼知識，其實也都是那些同事們長年累月所實驗出來的Knowhow，要新人在三個月內完全理解且報告得像是自己身歷其境一樣根本就是不可能，甚至根本就不合理，於是在那個報告上被各方人馬質疑和慘電就是理所當然的事。

或許對於這單位的主管們來說，會覺得慘電新人，讓新人在挫折中學習是理所當然的事，但我認為這個訓練型態本身就不合理，又或者部門的主管更需要注意訓練期間所有人員的措辭跟目標，而不是放任各方人員對新人大放厥詞，下馬威不是重點，重要的是如何讓新人從中學到可以在職場發揮的知識才是最重要的吧。

總之，我經歷了四次左右的製程報告，每次都被砲轟的很慘，不管自己再如何努力準備，總覺得就是無法達到完美的境界(這是當然的)，我在這段期間養成了一種很容易緊張的毛病，我曾經想說要不就直接登出，別在這公司蝦折騰了，但後來還是撐了下來，這段經歷或許不斷地反映在我人生的各個階段，每當我換了新的環境，經常會有類似的感受，但最終都會以自己過去的經驗作為支撐自己前進的動力。而這段期間是我在竹科任職期間裡最容易胃痛的時期，這段期間裡我靠著非常強大的胃藥來讓自己度過了難關。

而這個如地獄般的製程報告，在我之後的幾代曾經讓不少新人直接離職撤退，因為新人折損率太高，引起了上頭的關注，於是部門也開始更改了新人訓練的作風。當然一直到工作多年，漸漸培養出來比較有同理心的資深工程師也多了，某種程度也減少了這種不人性的新人訓練模式。至於到底哪種結果比較好，我要說，新人是否成長，是否能成為獨當一面的工程師，跟新人訓練的苦難不一定有關係，會成長的人，有上進心的人就會自己成長，不想或者無法成長的人，即使有萬惡的酷刑訓練，也不會達到什麼效果的，所謂的「那些不能殺死我的，必能使我更強大」這句話是有極限的，每個人都有屬於自己適當的壓力上線，選擇適合的人與適當的訓練模式才是最好的。

那到現在的我，會想要給新人們什麼樣的建議呢？我會覺得對新人而言，畢竟所謂的新人訓練是無法控制的因素，與其在乎自己在這新人期間的表現，不如想想自己想從中學到什麼東西，在新人期間不要因為自己什麼都不懂而唯唯諾諾，相較之下抱著一種「我是新人我就爛」的心態反而是比較健康，比較容易安然度過新人期的最佳心理狀態。